201602.11
Kategoria Publikacje

Dyskretny urok analizy wywiadowczej

Wojciech Martynowicz

W pracach naukowców całego świata słowo analiza pojawia się bez wątpienia tak często, że niewielu – poza metodologami – zastanawia się nad sensem tego pojęcia, tak wydaje się ono oczywiste. Najtrudniejsze wydaje się wygenerowanie w miarę zobiektywizowanej definicji analizy. Autor stanowczo odmawia zajmowania się tym problemem. Niejednoznaczności w samym pojęciu analizy i spory fachowców z tym związane odkłada on na bok na rzecz przedstawienia rzeczywistych dylematów analitycznych, pojawiających się na polach analizy „nieakademickiej”, wśród praktyków. Wśród praktyków szczególnych. Praktyków z obszaru służb specjalnych i instytucji pokrewnych.

Celem niniejszego „eseju” jest zaprezentowanie poglądów i przemyśleń długoletniego praktyka (z zacięciem metodologicznym) na temat tak szczególny jak „analiza wywiadowcza”. Dlaczego materiał przybiera formę „eseju”? Ponieważ Autor nie pretenduje do prezentowania niniejszego materiału jako spełniającego rygorystyczne kryteria poważnej pracy naukowej. Ale uznaje temat za dostatecznie ważny dla interesów Państwa Polskiego, aby poważyć się na zabranie głosu publicznie. Z nadzieją, że Czytelnicy wybaczą Autorowi porozsiewane gdzieniegdzie okruchy „żartobliwej powagi” (1)*.

Na wstępie należałoby zapytać: co to jest ”analiza wywiadowcza”? Czym różni się od innych analiz, niewywiadowczych? Aby udzielić na to pytanie rzetelnej odpowiedzi można odwołać się do wiedzy potocznej, dostępnej przeciętnemu, pozbawionemu naukowego zacięcia Czytelnikowi: analiza wykonana przez wyspecjalizowane komórki służby specjalnej zwanej wywiadem zyskuje szlachetne miano „wywiadowcza”. Proste, prawda?

Każda procedura analityczna, także w wywiadzie, jest tak naprawdę sekwencją działań, przewidującą sześć elementarnych kroków:

  • Zdefiniowanie problemu objętego analizą;
  • Zgromadzenie, uporządkowanie i oszacowanie dostępnych danych;
  • Rozpoznanie i wyeliminowanie/zminimalizowanie pułapek myślowych;
  • Generowanie, formułowanie i testowanie hipotez i scenariuszy;
  • Wyciąganie wniosków i przedstawienie argumentacji na ich rzecz;
  • Efektywne przekazanie informacji zainteresowanemu odbiorcy;

Proces definiowania kwestii analitycznej w wywiadzie zyskuje na znaczeniu tym bardziej, im bardziej „zadaniowanie” ze strony kierownictwa Państwa jest miałkie i niejednoznaczne. Pytanie pewnego Premiera o „sytuację ekonomiczną sąsiedniego Pernambuco” może mieć w tle rozmaite intencje, plany czy koncepcje polityczne szefa rządu, o których wywiadu on nie informuje. Analityk pozostaje z ogólnikowym tematem. A tymczasem Premier tak naprawdę jest zainteresowany czy i kiedy gospodarka Pernambuco zbliży się do krawędzi zapaści energetycznej. I myśli, że np.oferując Pernambuco dogodną pomoc w odpowiednim momencie, Premier mógłby uzyskać od sąsiedniego państwa pożądane koncesje polityczne w innych sprawach. A to znakomicie poprawiłoby pozycję partii rządzącej w nadchodzących wyborach. Ale gdy ów Premier otrzyma od nieświadomego tych intencji analityka ogólną ocenę stanu gospodarki w poszczególnych jej sektorach, to nie będzie absolutnie z takiej analizy zadowolony. Dlatego analitycy w wywiadzie dość często prowadzą nie tylko analizę „stanu gospodarki Pernambuco”, ale równocześnie także analizę dynamiki i meandrów zainteresowania własnego rządu tą tematyką. Aby móc skutecznie poinformować Pana Premiera także o tym, czego Pan Premier nie chciałby wiedzieć (aby strawestować odpowiedź pewnego nowo mianowanego szefa brytyjskiego MI6 na pytanie dziennikarza jak widzi on swoją rolę tuż po nominacji).

Niejednokrotnie zadanie stawiane wywiadowi dotyczy nowego obszaru, uprzednio nie eksplorowanego operacyjnie, albo eksplorowanego z umiarkowaną intensywnością. Pojawia się wtedy „analityczno/operacyjny dylemat” – jak zapewnić odbiorcy rzetelną analizę, gdy uruchomienie nowych źródeł wywiadowczych wiąże się czasochłonną procedurą ich identyfikacji, rozpracowania, pozyskania, sprawdzenia i wreszcie informacyjnego eksploatowania. Nawet jeśli wywiad już dysponuje źródłami, które ocenia jako w miarę kompetentne, to proces dotarcia do takiego źródła może być również czasochłonny, choć zapewne nie aż tak, jak w przypadku źródeł potencjalnych.

Wtedy spełnia się najczarniejszy sen szefów komórek operacyjnych. Nie są w stanie zapewnić terminowego spływu wiarygodnych informacji wywiadowczych. Dla potrzeb niniejszego artykułu przyjmijmy, że „informacje wywiadowcze” to informacje spełniające przynajmniej dwa kryteria:

a) wyprzedzające, czyli mówiące o tym co się dopiero wydarzy;
b) niejawne, czyli chronione przez ich „gospodarza” tak, aby nie przeniknęły poza grono upoważnionych dysponentów.

Nawet niedoświadczonemu Czytelnikowi nietrudno jest sobie wyobrazić taką sytuację. Premier czeka na materiał. Szef wywiadu naciska na piony operacyjne. Terminy biegną. Tajne informacje pochowały się w Pernambuco po sejfach i nie ma ich jak wyłuskać. Dyrektorzy operacyjni meldują, że zdobędą pożądane dane, ale najwcześniej za miesiąc i tylko wtedy gdy dostaną ekstra pół miliona dolarów na „kupienie kogo trzeba”. Wtedy to następuje „czas analityków”!

W obiegu publicznym funkcjonuje pogląd (prawdopodobnie zapożyczony od kogoś z CIA), że informacja wywiadu (2)* najczęściej zawiera 90-95% danych pochodzących z domeny publicznej (z tzw. OSINT – białego wywiadu, ze źródeł otwartych), reszta to wywiadowcza śmietanka albo wisienka na torcie – tajne informacje agenturalne (HUMINT) bądź ze źródeł technicznych (SIGINT, MASINT itd… ).

Gdy nadchodzi „czas analityków”, wiele zależy od tego, kto jest „na pokładzie” do dyspozycji szefa analityków. Przedstawiciele większości służb, a także naukowcy z kręgów akademickich wiodą wieloletni spór o to, czy „analiza wywiadowcza” jest rzemiosłem czy sztuką. Czyli czymś, czego można się nauczyć, opanowując odpowiednie procedury, czy może czymś, co wymaga „naturalnego talentu”, czyli artyzmu …

Dobry analityk, to taki, który w opisanych powyżej warunkach, z tego co aktualnie posiada, stworzy materiał, jaki w swoich konkluzjach nie będzie znacząco odbiegał od takiego, w którym korzystano z danych uzyskanych przez dobrze uplasowanego agenta. Niezależnie od tego, który wariant (rzemiosło versus sztuka) bardziej odpowiada rzeczywistości, tworzenie analizy w warunkach braku czasu i niedostatku danych jest „chlebem powszednim” nie tylko w wywiadzie. Każdy z nas, czy to kierując własnym życiem, czy też zarządzając przedsięwzięciem gospodarczym albo instytucją publiczną, podejmuje rozmaite decyzje na podstawie ad hoc sporządzonych analiz. Powstają one w mózgu lub na papierze. Czasem są błędne. I wtedy są kłopoty.

Zadaniem służb wywiadowczych całego świata jest dostarczanie swojemu Suwerenowi informacji, dzięki którym wzrasta szansa podmiotu związanego z Suwerenem i/lub samego Suwerena na przetrwanie w pełnym wyzwań otoczeniu. Pełne wyzwań otoczenie w przypadku Państwa Polskiego, to nie tylko imperialna Rosja, rodzący się Kalifat, zdumiewająca Unia Europejska, globalne ocieplenie lub ochłodzenie. W różnie definiowanych wymiarach bezpieczeństwa Państwa (nie tylko Rzeczypospolitej) czai się bowiem szczególny przeciwnik, którego można nazwać „wrogiem publicznym numer JEDEN”. Któż to taki?

Świat zmienia się. A ochrona bezpieczeństwa państwa lub firmy wymaga starannego planowania i to zawczasu. Czy dzisiejsze radary wykryją jutrzejsze rakiety? Czy solidne sojusze nie skruszą się z upływem czasu? Czy i gdzie spadną lub wybuchną bomby? Co na rynkach finansowych? Odpowiedzi na te pytania szukają liczne grupy analityczne związane z instytucjami państwowymi, instytutami naukowymi, samodzielnymi think tankami itd. Szuka ich Prezydent, Premier i jego ministrowie, szukają szefowie firm i korporacji.

Co kilkanaście sekund w ciągu każdej godziny ludzie, którym Ważne Osoby zleciły poszukiwanie odpowiedzi na te i inne pytania (w dalszej części tego eseju zwani „analitykami”), zderzają się z „wrogiem publicznym numer JEDEN”. Zapewne prawdziwy jest bon mot, mówiący, że „jedynie pewną jest niepewność”. Tak. Wróg ma na imię NIEPEWNOŚĆ. I jest to wróg wspólny dla wszystkich analityków świata.

Zimna wojna skończyła się prawie ćwierć wieku temu. Dawni wrogowie stali się sojusznikami, niektórzy dawni sojusznicy zyskali status wrogów. I starzy aktorzy musieli nauczyć się nowych lekcji, bo na horyzoncie zdarzeń pojawiali się nowi i niespodziewani wcześniej adwersarze, a i „stare” zagrożenia (proliferacja broni masowego rażenia, handel ludźmi i narkotykami, terroryzm) niekoniecznie chciały znikać. A „wróg publiczny numer JEDEN”? Ten wydaje się być nieśmiertelny.

Swego czasu Donald Rumsfeld, amerykański Sekretarz Obrony w ekipie prezydenta Busha juniora starał się na konferencji prasowej trochę niezręcznie opowiedzieć o rzeczach znanych i wiadomych, nieznanych choć wiadomych, że istnieją (i możliwych do poznania) oraz takich, o których wiadomo, że ich nie poznamy, a także takich, o których nawet tego nie wiemy (known “knowables” and unknown “knowables” oraz known “unknowables” and unknown “unknowables”). Cały ten wywód, ośmieszony w amerykańskich mediach, bazował na rzeczywistym dylemacie analityków: jak poszukiwać czegoś, o czym nie wiemy nic i dodatkowo nie wiemy gdzie szukać.

Analitycy amerykańscy ówcześnie mieli łatwiej w jednej kwestii: wiedzieli, że należy szukać broni masowego rażenia i znali nawet nazwę kraju, który ją ukrywał. Dlaczego kwestia „kategorii Rumsfelda” warta jest przytoczenia? W praktyce wywiadu istotną rolę, jak już wcześniej wskazano, odgrywa współpraca analityków z pionami operacyjnymi. Wskazywanie operatorom gdzie i czego warto szukać, kogo i dlaczego werbować, którego agenta lub inne źródło rozpytywać i o co, to wszystko wymaga wiedzy. Wiedzy o często NIEPEWNEJ rzetelności. Tę rzetelność należy więc nieustannie weryfikować. A wiedza (a już na pewno mądrość) ponoć przychodzi z wiekiem. I często jest to wieko trumny…

Wiele osób w naszym kręgu kulturowym wie co to są „puzzle”. Układanie obrazków z „puzzli” jest jedną z często przytaczanych metafor, opisujących naturę pracy wywiadowczej. Nic bardziej mylnego. Jest to metafora bardziej adekwatna do pracy oficera śledczego, który po morderstwie, gdy znaleziono już ciało, poszukuje sprawcy, układając dostępne dane w znany mu obrazek pt. „Morderstwo Jana Kowalskiego”. W wywiadzie te „puzzle” – aby metafora była „relewantna” – musiałyby często pochodzić z nieznanej liczby nieznanych obrazków, być zmieszane ze sobą i wrzucone do jednego pudła i to bez gwarancji, że wszystkie kawałki tam trafiły. Analitycy wywiadu wielokrotnie układają takie fragmenty rzeczywistości, nie znając wcześniej związków między nimi. Podobne dylematy mają oficerowie operacyjni wywiadu w prowadzonych przez siebie rozpracowaniach i sprawach.

Niestety, na drodze do rozpoznania „jak się naprawdę rzeczy mają” stoi swoista Święta Trójca – trzy gęste filtry: filtr obserwacji, filtr mentalny oraz filtr autorytetu. Omówimy je po kolei.

Filtr OBSERWACJI to bariera w możliwościach obserwowania i odnotowywania faktycznych stanów rzeczywistości, zwłaszcza tych, które są dla nas istotne. Niektórych fragmentów otoczenia nie możemy odnotować i/lub zarejestrować ze względu na słabość ludzkiego lub technicznego aparatu poznawczego (np. ludzkie oko nie dostrzega pola magnetycznego, a także pewnych zakresów promieniowania elektromagnetycznego, nie wszystkie instrumenty do ich pomiaru maja odpowiednią czułość itp.). Pewne fakty są dla nas niedostępne z powodu ich zamaskowania, czyli ukrycia (czy to w sejfach, czy to pod siatką maskującą). Niektóre „informacje” docierające do naszych „sensorów” mogą być albo sfabrykowane przez rywali (w ramach planowej dezinformacji) lub zniekształcone w toku przekazu przez kolejne ogniwa łańcucha informacyjnego (jak w przedszkolnej zabawie w tzw. głuchy telefon). Przyjmijmy założenie, że tę barierę udało się pokonać. Tuż za nią czyha następna.

Filtr MENTALNY zbudowany jest z naszych złudzeń, uprzedzeń, ograniczeń (barier) poznawczych, stereotypów i uproszczeń, ignorancji i arogancji. Psychologia poznawcza dostarcza wiedzy o całej palecie problemów w tym obszarze na jakie napotyka „homo-rzekomo-sapiens”. Nawet jeśli odnotujemy nowy fakt, jeśli nasze zmysły go wychwycą, a umysł pojmie i zarejestruje jego istnienie, to jeszcze nie wszystko. Jeśli taki nowy fakt stoi w sprzeczności z tym, co leży u podstaw naszego ugruntowanego systemu przekonań i dotychczasowej wiedzy, to mamy zasadniczą trudność przed sobą. Jest wysokie prawdopodobieństwo, że taka nowa cegiełka wiedzy (nawet w 100% prawdziwa) zostanie zignorowana albo uznana za wątpliwą, bo przecież przeczy temu co już wiemy. Na tym Autor poprzestanie, a zainteresowanych odeśle do licznych prac naukowych z zakresu psychologii poznawczej. (3)*

Przyjmijmy kolejne założenie, że – tak jak poprzednio – nasz aparat poznawczy przebił się przez pierwszy filtr, tak i teraz nasza mentalność uporała się z kolejnym. Powiedzmy, że to co odkryliśmy przeczy naszej dotychczasowej wiedzy w sposób na tyle ważki, że należy zainteresować tym innych „wyznawców” naszych dotychczasowych przekonań. Natychmiast dowiemy się, że nie jest łatwo być prorokiem „we własnym kraju”. Bądź firmie. Na przeszkodzie stoi kolejny filtr.

Filtr AUTORYTETU zbudowany jest na fundamentalnym mechanizmie uzgadniania – w obrębie pewnych grup, społeczności czy instytucji – stanu uogólnionej „wiedzy” na temat „rzeczywistości”. Jest to podstawa do oceny, co się dzieje w naszym bliższym lub dalszym otoczeniu. I oto przychodzimy MY i twierdzimy, że Ziemia nie jest płaska i na dodatek Słońce nie krąży wokół niej – lecz odwrotnie. Reakcja wyznawców „wersji pierwotnej” jest naturalna i usprawiedliwiona. Nieznośny dysonans poznawczy (patrz: psychologia poznawcza) wywołuje niepokój, gniew i uporczywe pragnienie przywrócenia błogiego „stanu uprzedniego”. Reakcja: „Spalić go!” (jak w sprawie Giordana Bruno sprzed wieków) już nie powinna w tym momencie nikogo dziwić.

Ograniczenia w dociekaniu „jak się naprawdę rzeczy mają” są jak widać liczne i często wydłużają drogę dochodzenia do tak przecież pożądanej „prawdy”. Na dodatek ludzki umysł, który tak ochoczo zaprzęgamy do tego „dochodzenia”, nie jest niestety najlepszym narzędziem poznawczym. A to za sprawą dwutorowości w ludzkim myśleniu. Jeden z tych torów (prawdopodobnie ewolucyjnie pierwotny) odpowiada za myślenie szybkie, wręcz „instynktowne”, oparte m.in. na heurystykach dostępności. Drugi – refleksyjny i niechętnie aktywizujący się bez wyraźniej potrzeby, odpowiada za myślenie krytyczne i analityczne. Czytelnikom zainteresowanym tymi kwestiami Autor żarliwie rekomenduje lekturę fascynujących prac noblisty z 2002 roku, Daniela Kahnemana. Mimo, że jest on psychologiem, Nagrodę Nobla otrzymał z ekonomii. Sprawdźcie, Drodzy Czytelnicy, dlaczego? (4)*

Skoro na drodze do poznania prawdy napotykamy na tak liczne, fundamentalne czasem przeszkody, to należy zapytać, czy jesteśmy skazani na pozostawanie w obszarze „niepewności” – bo przecież tylko ona jest „pewna”? Na szczęście nie musimy. Myślenie ma zarówno kapitalną przeszłość jak i przyszłość. Ale skoro nasze własne myślenie nas zawodzi, to cóż robić? Ponoć „nikt nie rodzi się żołnierzem”, Ani analitykiem. Dlatego większość analityków, w tym i analitycy wywiadu, zaczynają budowanie swoich specyficznych umiejętności od studiowania tematyki „krytycznego myślenia” (5)*

Ze względu na szczególną rolę, jaką w systemie organów Państwa odgrywa służba taka jak wywiad, przyjrzyjmy się „dyskretnemu urokowi” analizy uprawianej przez tę służbę. Przez szczególną rolę rozumiem z jednej strony upoważnienie dla wywiadu ze strony Suwerena do zdobywania ważnych dla niego informacji w sposób niejawny, skryty i polegający nierzadko na łamaniu praw obowiązujących w obszarach poza jurysdykcją Suwerena. Z drugiej strony – szczególnym też jest sposób traktowania uzyskanych przez wywiad informacji.

Wywiad w Państwie Idealnym cieszy się głębokim zaufaniem Suwerena. Służy mu lojalnie, a on rewanżuje się traktowaniem wywiadu jako organizacji szczególnego zaufania, obdarzanej także szczególnymi apanażami, szacunkiem i przywilejami. Dlatego wszystkie wywiady świata cenią sobie możliwość pozyskania kanałów dotarcia do organizacji wywiadowczej przeciwnika. Wywiad dysponujący takim kanałem, czy to w osobie zidentyfikowanego lub przewerbowanego (odwróconego) agenta czy też oficera z obcego wywiadu, może nie tylko paraliżować działania wymierzone bezpośrednio lub pośrednio przeciwko własnemu Suwerenowi, ale także dezinformować obcego suwerena co do własnych zamierzeń, intencji czy planowanych działań. Słabość analityczna obcego wywiadu ułatwia nam uzyskanie przewagi, gdy dezinformacja lub zdrada „ichniego” agenta/oficera pozostaną niewykryte.

Powyższe uwagi mają na celu zwrócenie uwagi Czytelników na fundamentalne kwestie, rodzące się w obszarach, gdzie teoretycznie problemów być nie powinno. Suweren dysponuje w dzisiejszych czasach najczęściej szerokim spektrum ośrodków analitycznych. Jedne może cenić bardziej, inne mniej. Pytanie o źródła takiej, a nie innej postawy Suwerena, to zadanie na inny czas i inny artykuł. Ale zasadniczą kwestią jest nie tylko sprawność aparatu analitycznego mierzona w celności odpowiedzi na typowe pytania, powtarzanych jak mantra w każdej szkole dziennikarstwa, politologii czy w Starych Kiejkutach: kto, co, kiedy, gdzie, jak i dlaczego? W Kiejkutach ponoć dodają: i co z tego wynika? Kluczową cechą analiz w obszarze tematyki związanej z bezpieczeństwem Państwa jest oczywiście celność i rzetelność w odpowiedziach na wspomniane fundamentalne pytania. Ale czy to wystarczy? Otóż – zdaniem Autora – NIE! Dlaczego?

Przeciwnikiem każdego analityka, zwłaszcza w wywiadzie, działającego w obszarze wysokiej niepewności, są dwa kardynalne NIEDOSTATKI: brak czasu i brak danych.

Czynnik CZASU ma zwielokrotnione znaczenie, gdy analiza ma odpowiedzieć na pytania pilne – związane ze zdecydowanie krótkim horyzontem, zwłaszcza gdy kwestie, które trzeba zbadać nie były wcześniej eksplorowane przez nikogo. Sytuację taką zarysowano we wstępnej części niniejszego artykułu. Analityk nie dość, że nie może poświęcić cennego czasu na poszukiwanie uzupełniających danych, to i do intelektualnego „ogarnięcia” tego co już ma w dyspozycji nie ma go za wiele. Musi zadowolić się posiadaną wiedzą (o faktach i ich ew. interpretacji), a tam gdzie faktów nie ma, zastąpić je sensownymi założeniami. W tym miejscu dla rzetelnego analityka tworzy się gordyjski węzeł, związany z fundamentalną dyrektywą – w procesie weryfikacji poprawności wniosków analityk zobowiązany jest bowiem do „testowego” kwestionowania własnych założeń: a co, jeśli są fałszywe? Mnoży to procedury związane z poprawnym wnioskowaniem, konsumując cenny czas. Hipotetyczne równanie, pozwalające wyliczyć co będzie szybsze (a więc tu: lepsze) – czy uparte szukanie brakujących faktów czy rekurencyjne sprawdzanie wariantów z podstawianiem różnych założeń, byłoby pomocne każdemu analitykowi, zmagającemu się z podobnym dylematem.

Czas jest również naszym przeciwnikiem, gdy mamy do czynienia z zapotrzebowaniem na analizę o dłuższym horyzoncie. Autor ma na myśli zwłaszcza prognozy. Nawet osoby słabiej zorientowane w metodologicznej „kuchni” wiedzą – z codziennego doświadczenia przy studiowaniu prognoz pogody – że większe zaufanie można mieć do synoptyka mówiącego o tym, że deszcz będzie lał dziś, ewentualnie jutro, niż do tego, kto przewiduje gwałtowne burze z gradem dokładnie za dwa tygodnie. Analitycy ośmielający się budować prognozy posługują się pojęciem stożka niepewności, zakotwiczonego wierzchołkiem w teraźniejszości. Pogoda jaka JEST każdy widzi. Ale co będzie jutro, pojutrze, za tydzień itd.? Ramiona stożka rozwierają się niepokojąco. Czasem, poza znaną powszechnie i zawodną ekstrapolacją trendów, trzeba użyć innych metod, ze słynną już metodą delficką. Metodę tę wykorzystano przy konstruowaniu w naszym kraju unikatowego i fundamentalnego projektu z zakresu przewidywania możliwych stanów rzeczywistości. Projektu Foresight Polska 2020. Wnioski wynikające z tego projektu oraz ich implementacja stanowią temat sam w sobie, wart odrębnej publikacji.

W metodzie delfickiej (ale nie tylko tam) może być wykorzystana pewna interesująca i intuicyjnie racjonalna technika, którą nazywam na własny użytek zapożyczoną nazwą: ARCHIPELAGO. Sens tej techniki bazuje na alegorycznej właściwości rzeczywistych wysp i archipelagów: stanowią one stuprocentowo solidny grunt na oceanach płynności i niepewności. Jeśli w obrębie horyzontu czasowego naszej analizy istotnym parametrem (zmienną badawczą) jest dla przykładu ziemska grawitacja, to, z prawdopodobieństwem graniczącym z pewnością, nie ulegnie ona zmianie w obrębie owego horyzontu czasowego i – jako stała – stanowi dla nas ową pożądaną wyspę. Poszukując kolejnych stałych budujemy swoisty archipelag pewności. To oczywiście za mało, aby budować solidniejsze scenariusze. Posługując się bardziej (to chętnie) lub mniej (a to niechętnie) prawdopodobnymi założeniami na temat możliwych stanów rzeczywistości, generujemy scenariusze wariantowe. A takie scenariusze same w sobie pomagają decydentom w podejmowaniu racjonalnych decyzji, aby przygotować się na KAŻDĄ ewentualność. Nawet na przybycie „Czarnego Łabędzia”, czyli strategicznej niespodzianki (o czym będzie mowa w dalszej części artykułu).

Ciekawe, że jedna z dyrektyw dla prognostów (w dużym uproszczeniu) brzmi: po sporządzeniu prognozy natychmiast zabieraj się za jej obalanie i szykowanie nowej, bowiem czynniki, które były podstawą do jej sporządzenia najczęściej ulegają dynamicznym zmianom i nie są już adekwatne, tracąc aktualność (6)*. W tym miejscu warto przypomnieć powiedzenie przypisywane Markowi Twain’owi: „W kłopoty wpędzi nas nie to czego nie wiemy, lecz to co mylnie uznajemy za pewnik.”

Kolejnym dylematem analityków jest często niezauważany przez postronnych fakt, że jakość (poprawność i trafność) analizy zależy od RODZAJU problemów z jakimi się zmagają badacze. Na czym to polega?

Gregory F. Treverton, były analityk CIA i RAND Corporation, proponuje ciekawy podział problemów badawczych: są ich dwa rodzaje – PUZZLE (układanka) oraz MYSTERY (tajemnica, zagadka) (7)*. Układanka zawsze ma rozwiązanie, choć nie zawsze łatwo je znaleźć. Zagadka jest w zasadzie nierozwiązywalna w 100%. Naturę układanki ma problem stojący przed analitykami wywiadu wojskowego: Ile rakiet strategicznych ma państwo X? I gdzie one są? Nawet jeśli wywiad nie jest w stanie poprawnie zlokalizować ich położenia, to one fizycznie istnieją. Natomiast w zagadce/tajemnicy możliwe rozwiązania możemy jedynie oszacowywać (frame). Przykładem jest ciąg dalszy zadania analityków wywiadu: W jakich okolicznościach państwo X zdecyduje się wystrzelić swoje rakiety na cele w państwie Y? Jeśli ktoś (kto akurat nie jest dysponentem guzika startowego) twierdzi, że wie NA PEWNO – kłamie albo bredzi. Odpowiedź na postawione wyżej pytanie poznamy z absolutną, 100 procentową pewnością dopiero w momencie, gdy rakiety zostaną odpalone.

Problemy o tzw. prostej naturze wymagają więc w zasadzie tylko znajomości faktów (pytanie G. Trevertona: ile rakiet ma państwo X?) Kwestia o nieco bardziej złożonej, deterministycznej naturze wymaga już dodatkowo znajomości zależności i mechanizmów, czyli np. wzoru matematycznego (pytanie: ile razy musi się obrócić koło ciężarówki, mające promień X, aby pojazd przejechał jeden kilometr?). Znając wzór (formułę) poszukujemy danych niezbędnych do kalkulacji i już znamy wynik – o tyle pewny, o ile dane użyte do obliczeń były poprawnie dobrane i precyzyjne. Natomiast kwestie „średnio losowe” wymagają już bardziej skomplikowanych zabiegów, bowiem wkraczamy w krainę prawdopodobieństw (pytanie Trevertona: kiedy rakiety z X polecą nad Y?). Podobnie z problemami o wysokim stopniu losowości, gdzie pole manewru intelektualnego analityka jest jeszcze mniejsze.

Największym jednak wyzwaniem są kwestie niedeterministyczne, których charakteru i wewnętrznych zależności zdefiniować precyzyjnie nie możemy. Tak więc im niższy poziom „determinizmu” a wyższy poziom „nieokreśloności” w analizowanej kwestii, tym bardziej w jej rozwikłaniu maleje rola faktów, a wzrasta rola ocen i szacunków. I wtedy też rośnie podatność analizy na błędy.

Mając świadomość powyższego przezorny analityk wykorzystuje wszelkie możliwe sposoby, aby unikać kompromitujących go potknięć i pomyłek. W szerokiej palecie trików, jakie ma on do swojej dyspozycji, jest cały zestaw tzw. standaryzowanych metod analitycznych. Cóż to takiego?

Metoda „standaryzowana” to procedura, która minimalizuje „woluntaryzm” (żeby nie powiedzieć chaos) myślowy, typowy dla każdego „homo-rzekomo-sapiens”. Nasz mózg uwielbia, gdy na nurtujące go pytanie pada jakaś (czasem jakakolwiek) odpowiedź. Odpowiedź z reguły spełnia rolę swoistej kropki w procesie myślenia. Jeśli jest dla umysłu wystarczająco „satysfakcjonująca” (ang. plausible) – proces myślenia ustaje. Kolejne wątpliwości i wynikające z nich pytania nie pojawiają się. Przykładowy dialog „analityczny” ilustrujący to zjawisko brzmi następująco: „Co jest temu facetowi, który leży w pokrzywach za przystankiem autobusowym? – Aaa, to chyba pijak…
– Aha! Pijak … musi się wyspać… – Ok. To idziemy!”

Metody standaryzowane (jedną z nich jest np. analiza hipotez konkurencyjnych – AHK) pomagają nam powstrzymywać się od „wyścigu do konkluzji” natychmiast po zakończeniu odczytywania listy twardych faktów.

  • Stosując np. AHK wydłużamy czas poświęcony na przymierzanie poszczególnych faktów – po kolei do każdej potencjalnej hipotezy (w postaci matrycy/tabeli), ale dzięki temu – minimalizujemy ryzyko popełnienia kardynalnego błędu w analizie: uporczywego udowadniania prawdziwości hipotez bez próby uprzedniego ich FALSYFIKOWANIA.
  • W procesie generowania możliwych hipotez, które wyjaśniałyby badany fenomen, stosujemy standaryzowaną technikę burzy mózgów.
  • Prosta z pozoru technika wyboru „Pro-Con” („Za-i-Przeciw”) może być uzupełniona o komponent „Fix” („Napraw”). Zwykle część argumentów „przeciw” można usunąć z listy, gdy uświadomimy sobie dostępne nam działania, o czym – przygnębieni długą listą „kontra” – z początku nawet nie myślimy. Tak skorygowana lista „Za i Przeciw” z reguły daje nam bardziej optymistyczny wynik.
  • W procesie obróbki faktów/dowodów jakie mamy do dyspozycji stosujemy inny proces standaryzowany – rangowanie oraz rangowanie ważone.
  • W tworzeniu strategii wyboru wielokryteryjnego stosujemy proces analizy hierarchicznej (AHP Thomasa Saaty (8)* ). Proces ten pozwala na porównywanie rzeczy z pozoru nieporównywalnych – wbrew intuicyjnym wskazówkom, aby segregować fakty według skądinąd racjonalnej dyrektywy: jabłka do jabłek, pomarańcze do pomarańczy.

Zastosowanie całej palety technik standaryzowanych nie uchroni nas niestety w 100 procentach przed możliwością popełniania błędów. Dlaczego? Bo te metody są tylko pewnymi procedurami kontrolnymi. Wspomagają nas i chronią przed rozbrykanym chaosem myślowym i ułomnościami w naszym własnym aparacie poznawczym. Ale wróg publiczny numer jeden jest – jak już wspomniano – nieśmiertelny.

Zdaniem Autora jedną z lepszych metafor, obrazujących poziom NIEPEWNOŚCI we współczesnym świecie, która stwarza analitykom tak wiele trudności, jest metafora wykorzystująca boisko do … powiedzmy … piłki nożnej.

Wyobraźmy sobie, że naszym analitycznym obszarem badawczym jest rzeczywistość takiego boiska. Mamy skończony obszar – pole gry. Mamy też skończoną liczbę graczy. Mamy reguły gry – wiemy w co i o co gramy. To jest wersja prostsza. Popatrzmy jak ta quasi-reality działa.

Gracze, wykorzystując własne zmysły, śledzą położenie piłki oraz – niemal równocześnie – to co robią koledzy z drużyny i jak reagują na to przeciwnicy. Gracz nie jest w stanie widzieć wszystkiego dookoła. Odnotowuje jedynie to, co ma najbliżej i w zasięgu wzroku. Na tej wątłej podstawie musi postanowić co zrobić z posiadaną piłka i ocenić, czy ma sam kierować się w stronę bramki przeciwnika, konfrontując się z rosłym obrońca, czy też powinien ją podać partnerowi z drużyny i któremu. A także co zrobić potem – biec pod bramkę już bez piłki, czy też cofnąć się, aby bronić własnego pola, bo wie, że jego kolega – napastnik uwielbia dryblingi i zapewne (ZAPEWNE) szybko straci piłkę.

Taka metafora pokazuje – umownie – złożoność funkcjonowania naszej rzeczywistości, którą zapewne można by odwzorować znacznie pełniej, np. wirtualnie powiększając zarówno obszar gry, jak i liczbę graczy. Ale nawet w uproszczonej wersji pozwala nam wyobrazić sobie – tak z grubsza – jak trudne zadanie stoi przed analitykiem, który chciałby opisać dynamiczny proces, rozgrywający się na jego oczach. Uczestnicy gry operują w warunkach niepewności i swoje decyzje – w obrębie ustalonych reguł –podejmują na podstawie „próbki” pobieranej z otoczenia. Zewnętrzny obserwator/analityk nie wie dokładnie, ile informacji z tego otoczenia i jakie w danym momencie docierają do poszczególnych uczestników gry. Trudno mu więc przewidywać wydarzenia na boisku z minuty na minutę. Ale jeśli obserwatorem/analitykiem jest jeden z graczy?

Świat zobrazowany przez boisko piłkarskie to nie jest jeszcze najgorszy dylemat w życiu analityka. Uczestnik gry, skazany na jej rozgrywanie według stałych reguł, wie co jest dozwolone, a co nie. Ale co się stanie, gdy zamiast stałych reguł realny świat zaoferuje nam zasady, które uczestnicy „gry” mogą zmieniać. I gdy wszyscy „gracze” znają reguły zmieniania reguł? Wtedy ziści się koszmarny sen analityka.

W świecie realnym dzisiaj taką nieprzewidywalną do końca rzeczywistość oferują nam np. rynki finansowe, międzynarodowe gry dyplomatyczne lub operacje wojskowe na dużą skalę. A także narodziny współczesnego Kalifatu, fale migrantów, które wtargnęły do strefy Schengen i konsekwencje tegoż. Wiemy już, że takie fenomeny są nie tylko skomplikowane, ale i złożone, a ich komponenty reagują na zachowania „innych graczy” w sposób adaptacyjny. Można więc te obszary definiować jako Złożone Systemy Adaptacyjne (Complex Adaptive System) i jako takie badać i analizować, nawet wycinkowo, korzystając z naukowej wiedzy na temat takich systemów. Analitycy wywiadu taką wiedzę wykorzystują …

Analitycy kochają diagramy. Ci w wywiadzie także. Przeanalizujmy poniższy, zatytułowany STRATEGICZNA NIESPODZIANKA. Na osi poziomej – prawdopodobieństwo dowolnego wydarzenia, na pionowej – jego wpływ na otoczenie.

Strategiczna niespodzianka1


Kwadrant lewy/dolny obrazuje wydarzenia/fakty/procesy niezbyt istotne dla perspektywy badawczej naszego obserwatora/analityka. Są mało prawdopodobne, a nawet jak się już wydarzą, ich wpływ na analizowaną kwestię jest niewielki. Dlatego zalecenie dla analityka wywiadu brzmi: IGNORUJ. Nie trać czasu i energii!

Kwadrant prawy/dolny reprezentuje to co jest bardziej/bardzo prawdopodobne, ale w dalszym ciągu o niewielkim znaczeniu/wpływie. Jest to obszar względnej STABILIZACJI. Dyrektywa dla analityka – MONITORUJ. Dlaczego analityk powinien poświęcać swój czas czemuś – mimo wszystko – mało istotnemu? O tym za moment, po przedstawieniu kolejnego kwadrantu.

Kwadrant prawy/górny reprezentuje obszar wydarzeń o wysokim prawdopodobieństwie zaistnienia i równocześnie ponadprzeciętnie istotnych i ważnych, jeśli idzie o wpływ na analizowaną kwestię. Wysokie prawdopodobieństwo i wpływ powodują nasze ZAANGAŻOWANIE. Analitycy uwielbiają przebywać w takich obszarach. Wtedy zaleca się im poszukiwanie czynników drugo- i trzeciorzędnych oraz odkrywanie mechanizmów ich oddziaływania na główne kwestie.

Wróćmy do poprzedniego kwadrantu. Jeśli coś mało istotnego, choć o wysokim prawdopodobieństwie zaistnienia, jest MONITOROWANE, to mamy szansę uchwycić moment, gdy to coś przechodzi przemianę. Przemianę z „mało istotnego” w „bardzo istotne”. Na przykład gdy mało wpływowy watażka „nagle” zaczyna pociągać za sobą tłumy. I mamy rewolucję. Monitorowanie pozwala uruchomić nasze czujne, analityczne ZAANGAŻOWANIE na czas.

Kwadrant lewy/górny odzwierciedla obszar wydarzeń mało prawdopodobnych, ale o kapitalnym znaczeniu. Jeśli już się wydarzą, ich skutki są na tyle znaczące, że mogą zmienić „zasady gry”. Amerykański ekonomista Nicolas Taleb nazwał tego typu zjawiska „Czarnymi Łabędziami”. Przynoszą ZASKOCZENIE i KRYZYS. Mało kto jest przygotowany na konsekwencje takich wydarzeń. Ten obszar to kolejna zmora analityków, o politykach nie wspominając. Zaleceniem dla analityków w jego obrębie jest poszukiwanie słabych sygnałów i wskazówek, zapowiadających przybycie takiego „Czarnego Łabędzia”. Bo kiedy się pojawa mamy: strategiczną niespodziankę!!!

Żyjemy w świecie pełnym niespodzianek. Kiedy taka niespodzianka się przydarzy, zwykle mówimy: „Och, kto by pomyślał?” Kiedy dwa samoloty powaliły budynki WTC w Nowym Jorku, pytanie takie niewątpliwie pojawiło się w głowach wielu dowódców wojskowych, polityków i innych osób, odpowiedzialnych za bezpieczeństwo USA. Cóż, zdaniem znawców nawet najbardziej niespodziewane niespodzianki są do przewidzenia. Jeśli w jednym pokoju zbierzemy grupę osób o nieokiełznanej wyobraźni, mogą one wygenerować najbardziej dziwaczne i z pozoru nieprawdopodobne scenariusze. W końcu to literat Tom Clancy, w powieści zatytułowanej „Debt of Honor” z 1994 roku, opisał Japończyka, który wbił się porwanym samolotem Boeing 747 w waszyngtoński Kapitol. Ostatecznie nikt, kto tę powieść przeczytał, nie postulował podwyższenia stanu gotowości służb wszelakich, aby przeciwdziałać takim atakom. Potraktowano to jako czystą fikcję literacką. A uruchomienie wyobraźni analityka to przecież część prawdopodobnie najprostsza.

Najtrudniejszym komponentem analizy wywiadowczej nie jest więc obliczenie prawdopodobieństwa najbardziej nawet czarnego scenariusza. Jest nim przekonanie innych (w tym i niestety politycznie uwikłanych decydentów) co do realności zawartych w nim zagrożeń. I do odpowiedniego do tych zagrożeń działania.

Poszukiwanie strategicznej niespodzianki było jednym z zadań grupy planowania scenariuszy firmy Royal Dutch/Shell w latach 80. Szczegółowe obliczenia tej grupy wykazały, że ZSRR – gdzie zlokalizowane były do tej pory niedostępne dla Shella pola roponośne – w sposób nieuchronny zmierza do zapaści pod wpływem sprzeczności ekonomicznych systemu. Zespół badawczy w 1984 roku zaprezentował swoje ustalenia Radzie Dyrektorów Shell’a (9)*. Tezy wyglądały z pozoru nieprawdopodobnie, ale zespół analityków przygotował dodatkowo odpowiedni zestaw wskaźników, które powinny wskazywać czas i kierunek upadku. Kiedy wszystkie wskaźniki „zapłonęły na czerwono”, jedynym problemem decydentów było zaakceptować raport i rozstrzygnąć, co można zrobić w związku z tym, że przewidywany scenariusz się ziszcza. Rada Dyrektorów zadziałała i wkrótce Shell korzystał z profitów bycia pierwszą firma naftową, przygotowaną na efektywne strategie związane z pojawieniem się nowej rzeczywistości zwanej „post-ZSRR”.

Po przeczytaniu powyższych uwag Czytelnik zapewne dojdzie do wniosku, że twórcy analiz wywiadowczych, jak i wszyscy inni analitycy, przechodzą swoistą drogę przez mękę. Jeśli już ustalą co się dzieje i jak naprawdę się rzeczy mają, muszą swoje ustalenia przekazać odbiorcom tak, aby ci zechcieli działać.

Analiza wywiadowcza – po prezentacji wszystkich dylematów powyżej zabrzmi to zapewne trywialnie – może więc spełniać kilka elementarnych funkcji:

  • informującą (gdy jest odpowiedzią na zapotrzebowanie co do prezentacji zbioru faktów),
  • objaśniającą (gdy oprócz faktów wskazuje na ich kontekst, znaczenie oraz na mechanizmy wydarzeń, a także dokonuje interpretacji powyższego),
  • ostrzegającą (gdy pokazuje możliwe zagrożenia i/lub scenariusze możliwych wydarzeń oraz ich ewentualne konsekwencje dla interesów odbiorcy).

Większość służb wywiadowczych będzie zapewne – jak zwykle – uskarżać się na „tyranię codzienności”. Chodzi o prymat zapotrzebowania na informacje sygnalne nad np. pogłębionymi analizami scenariuszowymi. Prymat związany jest z doraźnymi potrzebami odbiorców (polityków, dowódców), oczekujących na dane – niezbędne ich zdaniem – do wypracowania pilnych decyzji. W tym miejscu dotykamy kolejnej, kardynalnej kwestii, jakiej nie można pominąć: zakłócenia w komunikacji na linii służba wywiadowcza – konsument informacji.

Relacje służby wywiadowczej z odbiorcami jej „produktów” prawie „od zawsze” mogą stanowić punkt zapalny – niezależnie od kraju. Politycy są ważnymi odbiorcami. Ich potrzeby są prawie nieograniczone. Wywiad stara się sprostać takiemu zapotrzebowaniu – ale w tym staraniu najczęściej nie ma pewnego, ważnego dla polityka komponentu. Nie ma „doradztwa decyzyjnego”. Przynajmniej nie w wersji „wprost” – nie ma wskazówek, że „należy uczynić A, a nie B, czy C”. Dlaczego?

Stosując – dla uproszczenia wywodu – optykę czarno-białą można powiedzieć, że albo polityk jest zainteresowany takim doradztwem albo nie. Wiele zależy od sposobu w jaki polityk radzi sobie z własną ignorancją i równoległą do niej arogancją. Jeśli jest świadom własnej niewiedzy – to z całą pewnością skieruje takie oczekiwanie do ekspertów, a także do analityków wywiadu. I gdy szef wywiadu zaakceptuje zasadność pomysłu: „podpowiedzmy politykom” – na horyzoncie pojawia się pierwsza zapowiedź kłopotów. Nie dla polityka. Dla wywiadu.

Teoria, i wynikająca z niej metodologia podejmowania decyzji w warunkach niepewności i ryzyka, obrosła już na tyle poważną literaturą, że – zdaniem Autora – każdy z polityków/decydentów jest w stanie opanować (osobiście lub z pomocą znawcy tematu) podstawowe kanony postępowania.

Wyręczanie polityków przez wywiad w kwestii dokonywania wyboru strategii postępowania jest nie tylko niemoralne (z punktu widzenia obywatela/wyborcy) ale i dysfunkcjonalne (z punktu widzenia państwa jako systemu). Decydenci mają „decydowanie” wpisane w definicji stanowiska pracy (job description). Kryteria wyboru ścieżki, którą politycy zechcą poprowadzić naród, często – poza utylitarnymi -bywają „polityczne”. Ich racjonalność zbudowana jest na skomplikowanych równaniach „użyteczności”, a za skutki tak wypracowanych decyzji polityk odpowiada osobiście.

Dlatego wywiady całego świata bronią się przed tego typu pułapkami. Nie zawsze skutecznie. Z reguły się tym nie chwalą.

„Dyskretny urok analizy wywiadowczej” polega więc nie tylko na intelektualnej przygodzie odkrywania nieznanego, próbach okiełznania niepewności czy podglądania możliwych przyszłości poza horyzontem zdarzeń. Polega też czasem na wymownym milczeniu. Milczeniu po postawieniu ostatniej kropki w tekście efektownej i efektywnej prezentacji ustaleń wywiadu. I w tym momencie „czas analityków” przemija. Nadchodzi „czas polityków”. Ale to już całkiem inna historia.

Wojciech Martynowicz

Przypisy

(1)* „Żartobliwa powaga” to termin znaleziony w powieści Zbigniewa Nienackiego „Raz w roku w Skiroławkach”
(2)* „Informacja wywiadu” – to, co wywiad przekazuje odbiorcom zewnętrznym – poza swoją Centralę, czego nie wolno pomylić z „informacja wywiadowczą”, przekazaną przez źródło – osobowe bądź bezosobowe, np. techniczne (nasłuch, podsłuch, podgląd)
(3)* Na przykład w http://www.yudkowsky.net/rational/cognitive-biases/ tekst pt. Cognitive Biases Potentially Affecting Judgment of Global Risks
(4)* Daniel Kahneman –  „Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym”, Media Rodzina 2012
(5)* Ciekawym zbiorem materiałów na temat krytycznego myślenia jest strona www.criticalthinking.org
(6)* Paul Saffo – „Six Rules for Effective Forecasting”. Harvard Business Review, Managing for the Long Term, July- August 2007
(7)* Gregory F. Treverton “Estimating Beyond the Cold War”, Defense Intelligence Journal, 3, 2 (Fall 1994), 5-20
(8)* Z detalami na temat procesu można zapoznać się m.in. tu: http://en.wikipedia.org/wiki/Analytic_Hierarchy_Process
(9)* Niektóre aspekty powyższego procesu zostały przedstawione w pracy Blindsides: How to Anticipate Forcing Events and Wild Cards in Global Politics, 2007 pod redakcją Francisa Fukuyamy, w rozdziale 9 – autorstwa Petera Schwartza i Dough Randalla – pt. Ahead of the Curve: Anticipating Strategic Surprises,. Możliwy upadek ZSRR przewidział znacznie wcześniej George Kennan w słynnym artykule opublikowanym pod pseudonimem „X” w periodyku Foreign Affairs (July 1947), zatytułowanym „The Sources of Soviet Conduct”.