Poniżej prezentujemy zarys szkolenia dla zarządów spółek/firm, kadry menedżerskiej oraz analityków. Szkolenie opracował i poprowadzi Wojciech Martynowicz, emerytowany oficer Agencji Wywiadu (analityk i oficer operacyjny), który pracował zarówno w Centrali, jak i pod przykryciem. Przez wiele lat był trenerem i ekspertem w zakresie zaawansowanych technik/metod analitycznych oraz pracy z informacją w warunkach niedostatku danych i braku czasu. Z jego wiedzy, oprócz wywiadu, korzystały również inne służby specjalne (także poza Polską), służba zagraniczna oraz struktury prezydenckie. W 2006 roku zaproszono go do zamkniętej, elitarnej, międzynarodowej platformy eksperckiej Global Futures Forum, zainicjowanej w USA i grupującej ponad 1000 najwyższej klasy specjalistów z kręgów akademickich, biznesu i agend rządowych. Z pełnym profilem można zapoznać się TUTAJ.
Zarówno zarządy spółek/firm, kadra menedżerska jak i analitycy z reguły działają w warunkach presji czasu i niedostatku danych. Zadania wykonywane rutynowo, w sposób powtarzalny, obrosłe sprawdzoną metodologią z reguły nie sprawiają kłopotu. Jednakże pojawiają się zadania nowe, wymuszane nieprzewidzianym rozwojem sytuacji, gdzie analitycy stają często przed dylematem: jak sporządzić optymalną analizę (diagnozę, ocenę, prognozę, ekspertyzę) w sytuacji, gdy czasu na wykonanie zadania już teoretycznie nie ma.
Dodatkową trudnością jest często równoczesna obecność w zespołach osób doświadczonych, z długoletnim stażem razem z osobami dopiero wdrażanymi do nowych obowiązków. Merytoryczna wiedza tych pierwszych, ich naturalna i ostrożna mądrość, wynikająca z wieku i/lub stażu (a czasem z rutyny), konfrontowana jest z entuzjazmem i zapałem, a czasem i swoistą arogancją osób młodszych. Podczas realizacji zadań analitycznych przez tak różne osoby w trybie indywidualnym dysonans ten pozostaje często w ukryciu. Pojawia się z destrukcyjną siłą, gdy jest potrzeba pracy zespołowej.
Każda osoba, niezależnie od stażu pracy i poziomu merytorycznych kompetencji jest indywidualnością. Wykreowała tę indywidualność szkoła, uczelnia, doświadczenia życiowe itd. Posługują się teoretycznie tym samym językiem. Teoretycznie.
Podstawowym zadaniem każdej komórki analitycznej – czy to w organizacji rządowej czy biznesowej – jest permanentne sprawdzanie „jak się sprawy mają”. Istotnym ogniwem w tym procesie jest człowiek. Homo podobno sapiens. Psychologia poznawcza już od dawna ostrzega, że ludzki umysł nie jest najlepszym narzędziem do rozpoznawania i osądzania jak jest „naprawdę”. A jednak nie możemy sobie pozwolić na usunięcie maszyny ludzkiej z tego procesu. Jeszcze nie dziś.
Organizacje, firmy, instytucje są często świadome tych barier. Jeśli je lekceważą, to w świecie gospodarki ryzykują „biznesową śmierć” – bankructwo. Instytucje państwowe natomiast często sądzą, że są – w powyższym sensie – „nieśmiertelne”. Sprzyja temu powszechne do niedawna przekonanie, że państwo nie może zbankrutować. Czyżby?
Proponowany w szczegółach poniżej cykl szkoleń pod nazwą „Dylematy Analityków” ma na celu pomoc w minimalizacji powyższych wyzwań poprzez:
a) wspomaganie analityków w funkcjonowaniu w układzie instytucjonalnym, w relacjach z finalnymi odbiorcami przygotowywanych materiałów, w lepszym rozumieniu potrzeb odbiorców;
b) przygotowanie do tworzenia wspólnej płaszczyzny (meta – metodologicznej), umożliwiającej konstruktywne spory i dyskusje pomiędzy analitykami o różnych specjalnościach;
c) pogłębianie wrażliwości menedżerów na rozumienie immanentnych ograniczeń zawartych w naturze ich pracy;
d) wprowadzenie w standardy „myślenia krytycznego”, czego nas nigdy nie uczono w szkołach (w sensie formalnym);
e) pomoc w unikaniu syndromu myślenia grupowego (gromadomyślenia);
f) trening w rozpoznawaniu barier analitycznych znanych z psychologii poznawczej (obiektywnych i subiektywnych), w tym własnej i cudzej ignorancji oraz arogancji oraz w zarządzaniu taką ignorancją i arogancją;
g) wsparcie dla umiejętności rozpoznawania dezinformacji;
h) przegląd podstawowych typów problemów stojących przed menedżerami, niezależnie od ich merytorycznej specjalizacji;
i) przegląd przydatnych standaryzowanych narzędzi analitycznych stosowanych na świecie i wybór najbardziej pasujących w codziennej pracy „tu i teraz”;
j) ćwiczenia praktyczne w stosowaniu wybranych metod analitycznych.
Szkolenie może być w pełni zorganizowane przez Fundację lub odbyć się w miejscu wybranym i zabezpieczonym przez zleceniodawcę. Wskazane pomieszczenie z laptopem i rzutnikiem oraz tablicą („white board”). Każde spotkanie szkoleniowe (moduł) powinno trwać 120 minut w grupie liczącej maksymalnie 12-15 osób, w której mogą być obecne osoby o zróżnicowanym doświadczeniu zawodowym. Obecność bezpośrednich i/lub wyższych przełożonych (jeśli tacy istnieją) w czasie zajęć (nawet jeśli są tylko obserwatorami) powinna być zasygnalizowana wcześniej prowadzącemu.
Szkolenie może być przeprowadzone zarówno w języku polskim jak i angielskim. Ukończenie szkolenia wiąże się z uzyskaniem odpowiedniego certyfikatu.
Tematy do spotkań
(projekt – propozycja)
Spotkanie pierwsze: „Trudne relacje – analityk i jego czytelnicy”.
1.1. „Kim jesteśmy? Skąd przychodzimy? Dokąd zmierzamy?” Miejsce analityka w układzie instytucjonalnym. „Sztywność poznawcza” w organizacji i instytucji. Kultura organizacyjna jako czynnik sprawczy – myślenie grupowe i klapki na oczach. Instytucjonalna paranoja.
1.2. „Zanalizujmy analityka”. Czynniki osobowościowe a jakość analizy. Asertywnośći kooperacja.
1.3. „Świat jaki jest – każdy widzi”. Przeładowanie informacją. Czy szklanka jest w połowie pełna, czy w połowie pusta? Jak mierzyć niemierzalne („sprzedawanie gumy na metry”)? Znane niewiadome. Nieznane niewiadome.
1.4. „Jedynie pewna jest niepewność”. Czy zawsze? Typy problemów analitycznych. Rola faktów. Rola osądów.
1.5. „Gdzie się podziali użyteczni idioci?” Kto czeka na naszą analizę? Czytelnicy i odbiorcy. Indywidualna paranoja. Teorie spiskowe. My i Oni.
1.6. „Co NAM nie daje w nocy spać? Co IM nie daje w nocy spać?”
Spotkanie drugie: „Standardy i strategie myślenia krytycznego”.
2.1. Jak myślimy? Protezy umysłowe.
2.2. Egocentryzm a racjonalność.
2.3. Doświadczenie i intuicja.
2.4. Zarządzanie ignorancją – własną i cudzą (syndrom laika).
2.5. Zarządzanie arogancją (syndrom eksperta).
2.6. Dlaczego i po co coś analizujemy?
2.7. Istotne pytania. Nieistotne odpowiedzi.
2.8. Standardy intelektualne – wersja kanoniczna.
2.9. Strategie myślenia krytycznego.
Spotkanie trzecie: „Psychologiczne aspekty analizy – ograniczenia i bariery poznawcze”.
3.1. Heurystyka, stereotypy, racjonalizacje i uproszczenia.
3.2. „Ja wiedziałem, że tak będzie…”
3.3. Czy naprawdę widzisz to co widzisz?
3.4. Przekraczanie bariery niekompletnych danych.
3.5. Czy naprawdę potrzebujesz więcej informacji?
3.6. Informacyjne tsunami po raz wtóry – tragedia czy szansa? (O informacjach relewantnych słów kilka).
Spotkanie czwarte: „Psychologiczne aspekty analizy – problemy z założeniami, przyczynowością i oceną dowodów”.
4.1. Założenia versus przypuszczenia. Przekonania versus fakty.
4.2. Oczywiste dowody. Przekonuje mnie to co widzę.
4.3. „Out of sight, out of mind”. Brak kluczowego dowodu i konsekwencje tegoż.
4.4. Prawo małych liczb. Tyrania zborności.
4.5. Dowody o niepewnej dokładności.
4.6. Zdyskredytowane dowody nie chcą umierać.
4.7. Szukam przyczyny tam gdzie jej nie ma.
4.8. Pierwotna przyczyna. Zmienne kluczowe. Manipulacja zmienną niezależną.
a) „Widzę źdźbło w oku sąsiada, belki we własnym nie widzę”. „Fundamental Attribution Error”. Trudność w ocenie wewnętrznych i zewnętrznych przyczyn zachowań.
b) Przeceniam innych, przeceniam siebie.
c) Złudne korelacje. Na przykład – „Freakonomics”.
d) Jak się sprawy mają? A co z tego wynika?
4.9. “Underpromise – overdeliver”. O co tu chodzi?
Spotkanie piąte: „Subiektywne prawdopodobieństwo”.
5.1. “Absence of evidence is evidence of absence”. Czyżby?
5.2. Intuicyjne pojmowanie rozumowania Bayesa.
5.3. Zwroty wyrażające prawdopodobieństwo.
5.4. Czy komunikowanie prawdopodobieństwa jest możliwe?
5.5. Henryk Kwinto otwiera sejf…
5.6. Drzewo wydarzeń i analiza scenariuszy.
Spotkanie szóste: „Użyteczne drobiazgi”. Wybrane narzędzia analityczne.
6.1. Mapowanie myślenia (mind mapping)
6.2. Mapy wydarzeń i problemów.
6.3. Rangowanie (wersja elementarna i zaawansowana)
6.4. Analiza użyteczności (przykład zastosowania w analizie skutków ataku terrorystycznego, z dylematem politycznym i zagrożeniem infrastruktury krytycznej w tle).
6.5. Analiza hipotez konkurencyjnych AHK.
6.6. Analiza hierarchiczna AHP (jak porównywać kwestie nieporównywalne).
Spotkanie siódme: „Spojrzeć poza horyzont”.
7.1. Podstawowe funkcje analizy: wyjaśnianie, przewidywanie, ostrzeganie.
7.2. Instytucjonalny proces decyzyjny – zorganizowana miopia.
7.3. Strategiczna niespodzianka.
7.4. Strategiczne ostrzeganie.
7.5. Czynnik czasu w analizach.
7.6. KASSANDRA i jej problemy.
7.7. Platforma CYNEFIN Davida Snowdena.
7.8. Tradycyjne metodologie ostrzegawcze (wybrane kwestie).
7.9. Odkrywanie „słabych sygnałów” nowych zagrożeń.
7.10. Skanowanie horyzontu.
Spotkanie ósme: Sześć typowych kroków w drodze do analizy oraz równie typowe pułapki na trasie.
8.1. Krok pierwszy – definiujemy nasz problem. Konstruowanie tematu analitycznego. Techniki precyzowania problemu. Co to są istotne pytania i jak je zadawać? Ustalamy co wiemy, a czego nie. Jak typujemy źródła dodatkowych informacji? Czy naprawdę potrzebujemy więcej danych?
8.2. Krok drugi – zbieramy dane. Piramida wiedzy. Jak oszacować to co już wiemy? Jak uporządkować nasze dane? Segregowanie, chronologie, matryce, mapy i schematy powiązań, drzewa wydarzeń i scenariusze, identyfikacja kwestii bardzo ważnych, ważnych i mniej ważnych – procesy rangowania ważonego (w wersji elementarnej i zaawansowanej).
8.3. Krok trzeci – rozpoznajemy własne ułomności. Jak zidentyfikować bariery poznawcze, stereotypy, myślenie grupowe. Czym grożą indywidualne bądź instytucjonalne „klapki na oczach”? Advocatus Diaboli oraz inne przyjazne dusze i pomocne metody. Czy naprawdę widzimy to, co widzimy – o przydatności zjawiska fatamorgany.
8.4. Krok czwarty – tworzymy i obalamy własne hipotezy. Generowanie, precyzowanie, dobór i testowanie (falsyfikacja) hipotez. Co mają wspólnego łabędzie z naukowcami? I do czego potrzebna jest brzytwa? Kim był T.C. Chamberlin, w jakiej występował konkurencji i dlaczego warto go poznać?
8.5. Krok piąty – przeprowadzamy wnioskowanie. Dedukcja i indukcja – czy Sherlock Holmes wiedział, co to jest abdukcja? Dyskretny urok faktów, które przestały być faktami. Co znaczy: „to niemożliwe”? Różnorakie kłopoty z komunikowaniem prawdopodobieństwa oraz stopnia ryzyka. Jak sobie radzą analitycy?
8.6. Krok szósty – jak to zaprezentować. Pomyśl, zapisz, opowiedz, pokaż. Czy naprawdę jeden obraz powie więcej niż tysiąc słów? Pułapki ludzkiego języka. Co to znaczy BLUF oraz KISS? Jak brzmi pytanie za milion dolarów? Ile stron liczy dobra analiza? Ile jest warta? Czy żyjemy w niedostatku?
Spotkanie dziewiąte: Uwaga! Dezinformacja!
9.1. „Wszyscy kłamią” – czy dr House ma rację?
9.2. Dezinformacja versus kłamstwo.
9.3. O kłamstwie jako wyzwaniu w pracy analitycznej.
9.4. „Maskirowka” – typowe nieporozumienia.
9.5. Model procesów dezinformacyjnych wg Vladimira Volkoffa.
9.6. Jak wykrywać dezinformację i jak się przed nią bronić? Czy mamy jakąkolwiek szansę?
Spotkanie dziesiąte: Temat zaproponowany przez uczestników szkolenia.
W razie zainteresowania szkoleniem prosimy o wiadomość na adres: office@fundacjapoint.pl
Dodatkowo – Fundacja Po.Int może przygotować na zlecenie szczegółowy raport na temat interesującego zleceniodawcę rynku, wraz z prognozami wydarzeń politycznych i ekonomicznych. Raport taki jest wykonywany wyłącznie na zlecenie, w jednym egzemplarzu. Cena jest zależna od oczekiwań Klienta oraz analizowanego kraju – ustalana indywidualnie dla każdego przypadku.
